Los grandes principios de una buena administración son comunes a todo tipo de organizaciones,
ya sean empresas con ánimo de lucro o entidades no lucrativas.
Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la organización mediante la aplicación de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificación,
organización,
gestión y control.
Nosotros nos centraremos en la función de organización.
- 1.
LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN.
Llevar a cabo los planes requiere la función de organización,
que constituye la segunda fase del proceso de dirección.
Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos,
coordinando sus actividades.
Una organización esta bien organizada si cada uno sabe con claridad cual es su trabajo y si todas las partes se encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos.
Por otra parte,
estará mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos cruzados o si algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a alguien.
La tendencia en las entidades bien dirigidas es tener estructuras sencillas.
Aunque,
es muy fácil caer en la tentación de hacer una organización compleja.
- 1.1.
Tipos de estructuras organizativas:
Las organizaciones se pueden clasificar según la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en ellas.
Hay 4 tipos de estructuras organizativas: lineal,
en línea y staff,
en comité y matricial.
La estructura lineal,
o jerárquica,
es la basada en la autoridad del jefe sobre los subordinados.
Tal vez,
el mejor ejemplo sea la clásica estructura militar.
La estructura en línea y staff es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa,
propias de la estructura lineal,
con las relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staff.
La estructura en comité es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas,
en lugar de asumirlas una sola.
Para tomar una decisión,
el grupo se reúne,
se intercambian opiniones,
se discute y se llega a la decisión final.
Normalmente se utiliza conjuntamente con las estructuras en línea y staff,
y solo para la toma de algunas decisiones en concreto.
La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se han ido sumando un número creciente de organizaciones.
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos.
En las estructuras matriciales, sus miembros responden ante dos superiores,
en lugar de uno solo.
La existencia de esta doble autoridad produce que cada miembro del grupo recibe instrucciones del director del proyecto ( autoridad horizontal ),
pero además,
mantiene su pertenencia al Departamento funcional en el que habitualmente trabaja ( autoridad vertical ) ( Fig. 1 ).
Fig. 1: Esquema de estructura matricial donde el Dr. X de Neumología, el Dr. Y de Radiología y el Dr Z de Oncología además de pertenecer a sus servicios, trabajan todos juntos en el proyecto de la Comisión de Tumores.
Para evitar problemas derivados de la existencia de dos superiores,
generalmente,
el director del proyecto tiene una autoridad bastante considerable y suele responder solo ante el Director General en lo referente a ese proyecto concreto o ante el Gerente en el caso de un hospital.
El calificativo de ¨matricial ¨se deriva del cruce entre el flujo de autoridad horizontal del proyecto y los flujos verticales derivados de la tradicional estructura en línea.
Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes.
Sin embargo,
es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de distintas partes de la organización en un verdadero equipo de trabajo.
Tales personas han de saber trabajar cómodamente con más de un superior.
- 2.
COMITÉ DE TUMORES DEL APARATO RESPIRATORIO.
El Hospital Universitario General ( H.U.G.
) de Castellón cuenta con una serie de órganos de participación y asesoramiento como instrumentos para la toma de decisiones y la mejora de la calidad asistencial que se ofrece en el centro.
Entre estos órganos de participación y asesoramiento está la Comisión de Tejidos y Tumores,
de ella dependen una serie de comités científicos:
- Comité de Tumores de cabeza y cuello.
- Comité de Tumores del Aparato Respiratorio.
- Comité de Tumores del Aparato Digestivo.
- Comité de Tumores cutáneos,
partes blandas y esqueléticos.
- Comité de Tumores Ginecológicos.
- Comité de Tumores de Mama.
- Comité de Tumores Urológicos.
- Comité de Tumores Hematológicos.
- Comité de Tumores del Sistema Nervioso Central.
El Comité de Tumores del Aparato Respiratorio está formado por 11 médicos de distintas especialidades,
tal como sigue:
- 1 Jefe de Servicio de Neumología.
( H.U.G. Castellón ). Director del Comité
- 1 FED Anatomía Patológica.
( H.U.G.
Castellón ).
- 1 FED Cirugía General.( H.U.G. Castellón ).
- 1 FED Cirugía Torácica.
( Hospital la Fe.
Valencia ).
- 1 FED Consulta de Alta Resolución ( CARE ).
( H.U.G. Castellón ).
- 1 R-5 Medicina Interna.
( H.U.G. Castellón ).
- 2 FED Neumología ( Consorcio Hospital Provincial ).
- 1 FED Oncología Médica ( Consorcio Hospital Provincial ).
- 1 FED Oncología Radioterápica ( Consorcio Hospital Provincial ).
- 1 FED Radiología.( H.U.G. Castellón )
Como puede verse,
los 11 miembros del Comité pertenecen a 9 Servicios de 3 hospitales ( H.U.G.
de Castellón,
Consorcio Hospital Provincial y Hospital Universitario la Fé ) ubicados en 2 ciudades distintas ( Castellón y Valencia ) ( Fig. 2 ).
Fig. 2: Composición del Comité de Tumores del Aparato Respiratorio del Departamento de Salud de Castellón.
El Comité de Tumores del Aparato Respiratorio se reúne en la Sala de videoconferencia del H.U.G.
de Castellón todos los jueves a las 13:00 horas.
A la misma hora,
empieza en el Hospital la Fe de Valencia otra comisión similar en la que participa el cirujano torácico que pertenece también a este Comité de Tumores.
Así,
a las 13:00 horas a través de videoconferencia nos comunicamos desde el H.U.G.
de Castellón con el Hospital la Fe de Valencia.
El día anterior a cada reunión,
el director del Comité nos envía la convocatoria por correo electrónico a todos los miembros,
con la lista de los casos que se discutirán al día siguiente.
El Servicio de Radiología de los 3 hospitales que forman parte del Comité trabajan en un entorno PACS,
con lo cual,
al recibir la convocatoria de la reunión del Comité,
el radiólogo del Comité envía a través de la red de la Conselleria de Sanitat desde el PACS del H.U.G.
de Castellón y del Consorcio Hospital Provincial al PACS del Hospital la Fe,
los estudios de imagen que va a ser necesario examinar durante la reunión tanto por los médicos del Comité reunidos en Castellón como por los reunidos en Valencia.
En la reunión semanal se presentan los casos de cáncer de pulmón o con sospecha de cáncer de pulmón vistos a la largo de la semana.
A los enfermos ya diagnosticados se les realiza la estadificación tumoral y se decide su tratamiento y a los pacientes que todavía no tienen la confirmación histológica de cáncer de pulmón se decide con que técnica obtener la biopsia y si hay que realizarle al paciente alguna técnica adicional para realizar la estadificación correctamente.
Al finalizar la reunión semanal,
el director del Comité redacta el acta con las decisiones sobre el diagnóstico y tratamiento que se va ha decidido realizar a cada paciente discutido en la reunión y la envía por correo electrónico a todos los miembros del Comité antes de la siguiente reunión.
3.
INFORMACIÓN VERSUS COMUNICACIÓN.
En el lenguaje cotidiano tiende a confundirse la información con la comunicación.
No obstante,
desde el punto de vista teórico,
la diferencia es clara.
Para que exista información se precisa que exista un emisor del lenguaje,
un receptor del mismo,
un canal que una al emisor y al receptor,
y por supuesto,
un mensaje.
Sin embargo,
para poder hablar de comunicación,
es preciso añadir un nuevo ingrediente,
el feedback,
retroinformación o bucle de retorno,
sinónimos todos que designan el hecho de que,
en un momento dado,
el emisor se convierte en receptor y el receptor en emisor,
es decir,
se invierte la polaridad del esquema ( Fig. 3 ).
Fig. 3: Diferencias en el canal del mensaje entre información y comunicación.
Durante su trabajo asistencial cotidiano,
el radiólogo solo ofrece información al médico peticionario de la exploración a través del informe radiológico y es difícil entablar una comunicación sobre cualquier caso debido a veces a la falta de tiempo o a la enorme distancia física entre el radiólogo y el medico que pide la exploración.
Sin embargo,
durante la reunión del Comité de Tumores,
no solo el radiólogo,
sino todos los miembros del Comité cuando hablan,
están abriendo canales de comunicación con todos y cada uno de los distintos miembros que están sentados alrededor de la mesa o incluso con el cirujano torácico que se encuentra en otra ciudad.
Así pues,
durante las reuniones del Comité de Tumores,
debido a este bucle de retorno y a la posibilidad de que el radiólogo pase de ser emisor a receptor del mensaje y así poder contestar a su interlocutor y volver a ser emisor y así sucesivamente,
el radiólogo se transforma de mero informador a comunicador ( Fig. 4 ).
Fig. 4: Transformación del papel del radiólogo, de simple informador durante su trabajo habitual ( elaborar informes radiológicos ) hasta comunicador en su trabajo en el Comité de Tumores.
3.1.
Tipos de comunicación interna.
Podemos definir la comunicación interna como aquellos dispositivos de gestión encaminados a promover la comunicación de una organización con su propio personal,
tratando de organizar sus relaciones de trabajo o de promover su cohesión interna y su rendimiento.
Podríamos decir que la comunicación es el sistema nervioso de toda organización y para que una organización funcione eficientemente,
se requieren tres tipos de comunicación ( Fig. 5 ):
Fig. 5: Tipos de comunicación en cualquier organización.
- Comunicación vertical ascendente:
Utilizando los escalones del organigrama recoge desde la base las inquietudes,
deseos,
peticiones,
sugerencias,
estados de animo de la base y los traslada a lo más alto,
hasta el lugar en que se adoptan las decisiones.
- Comunicación vertical descendente:
Utilizando igualmente las líneas del organigrama,
hace descender las políticas y estrategias,
que en cada nivel se irán convirtiendo en tácticas,
normas,
ordenes,
etc.
- Comunicación horizontal:
Las personas que ocupan puestos homólogos,
en la misma altura del organigrama,
al relacionarse y comunicarse con otros,
conocerán y entenderán el quehacer de los demás,
evitando ese mal endémico de las organizaciones denominado ¨sociocentrismo departamental¨,
o consideración del propio departamento como el ¨ombligo¨ de la organización.
4.
COMUNICACIÓN HORIZONTAL.
La comunicación horizontal es la que tiene como objetivo la coordinación interdepartamental,
la armonización de las acciones de los distintos Departamentos y asegurar que no existan lagunas o duplicidades en el quehacer de los Departamentos.
Si se consigue una buena comunicación horizontal,
se puede obtener como frutos:
- Un espíritu de corporación y un ambiente de trabajo en común.
- Eliminación de prejuicios interdepartamentales.
- Mayor rapidez que la comunicación jerárquica.
- Una búsqueda de soluciones compartidas entre los distintos departamentos.
- Generación de confianza y amistad entre compañeros.
Los mayores obstáculos que hay que superar para conseguir lo anterior son:
- La importancia que cada departamento se atribuye a si mismo,
respecto al logro de objetivos comunes.
Es lo que se llama sociocentrismo departamental.
- El distinto significado que para unos y otros tienen las palabras que creemos comunes,
para evitar esto,
en el Comité utilizamos la séptima clasificación TNM para los carcinomas no broncogénicos,
desarrollada por la IASLC ( International Association for the Study of Lung Cancer ),
que es una clasificación internacional aceptada por todos los especialistas involucrados en el diagnóstico y tratamiento del cáncer de pulmón.
4.1.
La comunicación horizontal en las organizaciones matriciales.
Las reuniones son una constante cualquiera que sea el modelo organizativo utilizado,
pero su frecuencia,
necesidad e incidencia se incrementan en las organizaciones matriciales.
Una organización matricial es el resultado de combinar dos criterios distintos de departamentalización,
por ejemplo,
la departamentalización funcional y la departamentalización por productos.
Su esencia está basada en la doble dependencia,
de modo que existe una dependencia jerárquica y otra funcional.
Para que una organización con este esquema organizativo funcione adecuadamente se precisa que existan simultáneamente una coordinación funcional y una coordinación divisional.
Este esquema,
extraordinariamente complejo,
ya hemos visto que tiene una serie de ventajas:
- La rapidez de reacción.
- El contar con un numero importante de personas con visión integral de la organización
- La capacidad de adaptarse a las peculiaridades de cada producto y a la de sus usuarios.
Y quizás,
el mayor inconveniente sea el gran numero de reuniones necesarias para mantener la coordinación,
lo que en la jerga organizacional se denomina ¨reunionitis ¨. El remedio contra la reunionitis es sencillo y eficaz:
- Convocar las reuniones que sean necesarias,
y evitar las que no lo sean.
- Formar a todos los participantes en la teoría de la reunión.
- Aplicar las reglas elementales para convocar,
dirigir,
conducir e implementar los acuerdos de una reunión.
4.2.
Efectos de la comunicación horizontal sobre el conocimiento del grupo.
Cuando durante las reuniones de la Comisión de Tumores cualquiera de sus miembros expone un caso o expresa cualquier opinión sobre un caso,
se establece un canal de comunicación entre el emisor del mensaje y todos y cada uno de los receptores que están en la sala,
estableciendo lo que podríamos llamar una comunicación horizontal de ¨banda ancha ¨ ( Fig. 6 ) debido a la gran cantidad de información que circula por la sala dentro de estos múltiples canales de comunicación que se establecen.
Cuando cualquiera de los receptores se convierte en emisor establece de nuevo una gran cantidad de canales de comunicación con los otros miembros de la comisión y así sucesivamente,
con lo cual,
se produce un crecimiento exponencial de los canales de comunicación dentro del grupo.
Fig. 6: Comunicación ¨de banda ancha¨ producida por los múltiples canales de comunicación abiertos entre el emisor ( E ) y todos los receptores y la transformación de cualquier receptor en otro emisor ( E´) con otros múltiples canales de comunicación abiertos con los otros receptores del mensaje que están en la reunión.
Cuando esta gran cantidad de información circula dentro de estos canales de comunicación,
se produce una trasferencia de conocimiento de cada uno de los miembros del grupo al resto del equipo.
Este conocimiento que fluye por la sala de reuniones produce un aumento del conocimiento individual de cada miembro de la Comisión de Tumores y esto produce un aumento de la satisfacción individual.
Por otra parte,
se produce a la vez,
un aumento del conocimiento del grupo entero,
lo cual produce inmediatamente un aumento de la calidad asistencial a nuestros pacientes.
Este aumento de la calidad asistencial se produce a coste cero,
con lo cual,
conseguimos aumentar la calidad asistencial de nuestros pacientes a pesar de trabajar con criterios estrictos de eficiencia económica ( Fig. 7 ).
Fig. 7: Efectos que esta comunicación de ¨banda ancha¨ produce en el conocimiento del grupo.
5.
PAPEL DEL RADIÓLOGO EN EL COMITÉ DE TUMORES Y SU IMPLICACIÓN EN EL MANEJO DEL PACIENTE CON CÁNCER DE PULMÓN.
La función del radiólogo en el Comité de Tumores del Aparato Respiratorio es básicamente la de servir de ¨oficial de enlace ¨entre el Comité de Tumores y el Servicio de Radiología y durante las reuniones del Comité,
el papel principal del radiólogo es la estadificación prequirúrgica del tumor.
Además,
hay otros radiólogos en el Servicio de Radiología que están implicados tanto en la identificación y diagnóstico anatomopatológico de los tumores como en el diagnóstico y tratamiento de sus complicaciones.
El Servicio de Radiología participa en la identificación y biopsia de las lesiones sospechosas de cáncer de pulmón,
utilizando tanto la ecografía ( Fig. 8 ) como el TC ( Fig. 9 ) como guía de biopsia.
Fig. 8: Ejemplo de biopsia guiada por ecografía de una pequeña lesión nodular de pulmón, que contacta con la pleura.
Fig. 9: Ejemplo de dos casos de biopsia guiada por TC de dos lesiones intrapulmonares sin contacto pleural. Una realizada con el paciente en decibito supino y otra con el paciente en decubito prono.
Una vez se ha identificado anatomopatológicamente la presencia de un cáncer de pulmón se realiza la estadificación del paciente utilizando la séptima edición de la clasificación TNM para los carcinomas broncogénicos no microcíticos ( Fig. 10, Fig. 11,
Fig. 12, Fig. 13, Fig. 14, Fig. 15 ).
Si durante el tratamiento el paciente presenta complicaciones,
algunas de ellas también pueden ser diagnosticadas y tratadas en el Servicio de Radiología.
Fig. 10: Paciente con fibrosis pulmonar debido a la exposición al asbesto, donde se ve una imagen de nódulo cavitado de 16 mm de diametro que fue diagnosticado de adenocarcinoma de pulmón tras la biopsia guiada por TC. Se estadificó como T1a N0 M0, correspondiente a un Estadio IA de la clasificación TNM-7.
Fig. 11: Paciente con masa pulmonar en lóbulo superior derecho de 48 mm de eje máximo correpondiente a un adenocarcinoma de pulmón diagnosticado tras biopsia percutanea guiada por TC. Se trataba de un tumor T2a N0 M0 ( estadio IB de la clasificación TNM-7 ).
Fig. 12: Paciente con masa pulmonar en lóbulo superior izquierdo de 58 mm de eje máximo y adenopatías paraaorticas, diagnosticado de adenocarcinoma pulmonar tras biopsia percutanea guiada por TC. Se trataba de un tumor T2a N2 MO, correspondiente a un estadio IIIA de la clasificación TNM-7.
Fig. 13: Paciente con masa mediastica de 40 mm de eje máximo que envuelve e infiltra la vena cava superior produciendo un síndrome de vena cava superior. Adenopatías hiliares izquierdas y subcarinales. Se trataba de un carcinoma epidermoide de pulmón diagnosticado por broncoscopia, clasificado como T4 N3 M0, estadio IIIB de la clasificación TNM-7.
Fig. 14: Paciente con una masa pulmonar de 40 mm en lóbulo superior derecho y una adenopatía supraclavicular derecha de 2 cm de eje máximo, diagnosticado de adenocarcinoma de pulmón T2a N3 M0, estadio IIIB de la clasificación TNM-7, despues de la biopsia percutanea guiada por ecografía de la adenopatía supraclavicular.
Fig. 15: Paciente con una masa de 35 mm de eje máximo en lóbulo superior izquierdo, adenopatias en hilio derecho y paratraqueales derechas y múltiples nódulos pulmonares bilaterales, diagnosticado de carcinoma epidermoide de pulmón con metástasis pulmonares bilaterales, clasificado como T2a N3 M1b, estadio IV de la clasificación TNM-7.
Durante las reuniones del Comité,
el radiólogo es el consultor de todas las técnicas de imagen médica que se utilizan para el diagnóstico y tratamiento de los pacientes con cáncer de pulmón.
Una vez se acaba la reunión del Comité y hasta la siguiente,
el radiólogo se encarga se acelerar en lo posible la realización de las técnicas de imagen que se hayan decidido en la reunión para así poder disminuir los tiempos de espera,
aumentando la satisfacción que el paciente tiene de la organización que se encarga del diagnostico y tratamiento de su cáncer de pulmón.
Por otra parte,
el radiólogo del Comité también se encarga de que se realicen lo antes posible las pruebas de los pacientes,
que aun no se han diagnosticado de cáncer de pulmón pero que están inmersos en el proceso diagnóstico de su patología pulmonar que es sospechosa de tratarse de un cáncer de pulmón ( estudio de nódulos pulmonares,
hemoptisis,
etc ).